國企改革三年行動實施以來，甘肅工程咨詢集團以健全完善干事創(chuàng)業(yè)體制機制為主線，以增強發(fā)展活力動力為目標(biāo)，以三項制度改革為突破口，堅持五項原則、聚焦三大改革、完善三項機制，逐步建立了靈活高效的市場化經(jīng)營管理機制，有效激發(fā)了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的活力動能，走出了一條改革奮進之路，效益增速明顯，發(fā)展勢頭強勁。2021年，營業(yè)收入較2019年（剔除毛紡業(yè)務(wù)）增長27.38%，利潤總額較2019年（剔除毛紡業(yè)務(wù)）增長22.23%。

探索市場化選人用人機制，實現(xiàn)管理人員能上能下

建立健全職位管理體系。按照集團化管控、專業(yè)化管理、集約化運營的要求，崗位與職級分離管理，管理系列和技術(shù)序列并行，拓展多元化管理人員發(fā)展渠道，合理使用不同層次人才，完善管理人員職業(yè)發(fā)展通道，為管理人員能上能下搭建平臺。

推進選人用人體制創(chuàng)新。以“四能改革”為抓手，深入推進經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，集團公司全級次經(jīng)理層成員全部實行任期制和契約化管理。面向市場選聘子公司副總經(jīng)理3名，3戶子公司面向社會市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人，建立與業(yè)績考核緊密掛鉤的激勵約束和引進退出機制，實現(xiàn)選聘市場化、管理契約化、退出制度化。

加強干部績效考核管理。制定《經(jīng)理層業(yè)績考核辦法（試行）》《子公司負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法》《機關(guān)員工績效考核管理辦法》等制度，子公司領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬與單位經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)完成情況掛鉤、機關(guān)干部績效與集團整體經(jīng)營業(yè)績掛鉤，考核評價結(jié)果與職務(wù)升降、薪酬調(diào)整緊密掛鉤，子公司副職負(fù)責(zé)人合理拉開分配差距，年度綜合考評優(yōu)秀等次的干部年薪上浮5%，基本稱職的年薪扣減20%，不稱職的年薪扣減50%，實現(xiàn)收入能增能減，有效調(diào)動了干部干事創(chuàng)業(yè)積極性。

探索管理人員競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出機制。對考核結(jié)果排名靠后的按比例實施薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整或職級調(diào)整，支持子公司通過揭榜掛帥、競聘上崗，選拔優(yōu)秀年輕干部到關(guān)鍵崗位。2021年集團黨委研究提拔2人次，調(diào)整9人次，交流任職2人次；子公司管理人員競聘上崗12人，退出管理人員12人。

加強勞動用工管理體系建設(shè)，實現(xiàn)員工能進能出

全面推行公開招聘制度。制定《員工招聘管理辦法》，集團及各子公司分級分類開展校園招聘、成熟人才招聘、專業(yè)技術(shù)人才招聘、高級管理人員招聘工作，招聘信息通過甘肅人才網(wǎng)“國有企業(yè)招聘”專欄和甘肅工程咨詢集團網(wǎng)站、公眾號面向社會公開發(fā)布。

加強勞動合同管理。制定了《勞動合同管理辦法》，建立健全了以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度，規(guī)范用工，規(guī)范員工簽訂勞動合同行為，明確雙方的權(quán)利義務(wù)，確保用工管理依法合規(guī)。

統(tǒng)籌推動定崗定編定員。制定《2021年定崗定編定員工作方案（試行）》，全面推行全員崗位合同管理，選擇建設(shè)監(jiān)理公司先行試點，各子公司分批穩(wěn)步推進勞動合同與崗位合同實行并行管理，完成了定崗定編定員工作，定員人員全部簽訂崗位合同。

構(gòu)建員工正常流動機制。制定《關(guān)于經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、高級業(yè)務(wù)人員在集團內(nèi)部有序流動有關(guān)意見》，實現(xiàn)經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、高級業(yè)務(wù)人員在集團內(nèi)部優(yōu)勢互補、有序流動，建立了企業(yè)內(nèi)部人力資源市場。規(guī)范集團總部機關(guān)和子公司人員招聘管理，規(guī)范員工招聘渠道、增量規(guī)模、學(xué)歷資質(zhì)等基本情況，把控員工入口。

推進收入分配市場化改革，實現(xiàn)收入能增能減

強化工資總額管理。印發(fā)《工資總額管理暫行辦法（試行）》《關(guān)于進一步規(guī)范工資總額管理的通知》，堅持工資與效益聯(lián)動機制，與勞動生產(chǎn)率和人工成本投入產(chǎn)出率結(jié)合，切實做到工資總額與企業(yè)效益緊密掛鉤。堅持機關(guān)人員收入低于集團各子企業(yè)同層次人員平均收入、收入增長低于子公司收入增長幅度的原則，嚴(yán)格控制機關(guān)編制和崗位，嚴(yán)格控制機關(guān)工資發(fā)放，壓縮工資總額。

構(gòu)建符合行業(yè)特點的薪酬管理機制。建立健全了以崗位價值為基礎(chǔ)，以業(yè)績貢獻為依據(jù)的薪酬管理制度，建立了完善的績效工資考核體系。將績效考核結(jié)果與收入分配、職務(wù)升降、新員工見習(xí)期考核掛鉤，形成了科學(xué)的考核評價體系。運用好市場化手段，建立績效激勵導(dǎo)向機制，實行全員績效考核，人才向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)傾斜，收入向技術(shù)人才傾斜，逐步提高核心骨干員工薪酬的市場競爭力。目前集團公司整體薪酬分配固定和績效部分占比為4:6，績效占到總體收入的67%

健全差異化薪酬分配機制。合理拉開收入差距，建立具有市場競爭優(yōu)勢的核心關(guān)鍵人才薪酬制度，加快推進薪酬分配向作出突出貢獻的人才和一線關(guān)鍵核心崗位傾斜。技術(shù)管理部門與普通操作人員收入差距在1.9倍到3.8倍之間，同一部門關(guān)鍵崗位與一般崗位的收入差距最大達6.2倍，關(guān)鍵崗位和貢獻回報傾斜明顯。

有效發(fā)揮上市公司長期激勵政策效應(yīng)。充分利用好改革政策工具，向核心員工實施了股權(quán)激勵，分兩批共實施股權(quán)激勵人員891人、1140.9973萬股。其中，高級管理人員2人，占比0.5%、核心管理人員及技術(shù)骨干人員889人，占比99.5%。在充分釋放改革紅利、放大激勵作用的同時，有效構(gòu)建了核心員工與企業(yè)的命運共同體，促進企業(yè)與員工共成長、共發(fā)展。(責(zé)任編輯：田樹芬)